4.5 Mejora Continua del Servicio

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Los siete pasos del proceso de mejoramiento son: 

Paso1: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) 

Paso2: Cuantificación y subdivisión del problema 

Paso3: Análisis de las causas, raíces específicas. 

Paso4: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 

Paso5: Definición y programación de soluciones 

Paso6: Implantación de soluciones 

Paso7: Acciones de Garantía 

1. SELECCION DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)

Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior. 

2. CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA

Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar. 

3. ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. 

4. ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE DESEMPEÑO EXIGIDOS (METAS DE MEJORAMIENTO)
El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solución.
La idea es mejorar, no importa cuánto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita. 

5. DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo. 

6. IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto. 

7. ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.